Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre,

ich schreibe Ihnen heute meinen zweiten jährlichen Brief an die Aktionär:innen als CEO und bin optimistisch und voller Energie, wenn ich auf Amazons Zukunft schaue. Obwohl 2022 aus makroökonomischer Sicht eines der schwierigeren Jahre der jüngeren Zeit war und wir einige eigene operative Herausforderungen bewältigen mussten, ist es uns dennoch gelungen, die Nachfrage zu steigern (und das zusätzlich zum beispiellosen Wachstum, das wir in der ersten Hälfte der Pandemie erlebt hatten). Wir haben in unseren größten Geschäftsbereichen Innovationen vorangetrieben, um das Kundenerlebnis kurz- und langfristig sinnvoll zu verbessern. Außerdem haben wir wichtige Anpassungen bei unseren Investitionsentscheidungen und der Art und Weise vorgenommen, wie wir in Zukunft innovativ bleiben, während wir gleichzeitig an den langfristigen Investitionen festhalten, von denen wir glauben, dass sie die Zukunft von Amazon im Sinne unserer Kund:innen, Aktionär:innen und Mitarbeiter:innen verändern können.

Das vergangene Jahr mag eine ungewöhnlich große Zahl an zeitgleichen Herausforderungen gebracht haben. Es ist aber tatsächlich so, dass die Bedingungen selten über lange Zeit unverändert bleiben, wenn Sie in großen, dynamischen, globalen Marktsegmenten zusammen mit vielen kompeteten und kapitalstarken Wettbewerbern tätig sind (also genau da, wo auch Amazon seine Unternehmungen betreibt).

In den 25 Jahren, die ich schon bei Amazon bin, hat es immer wieder Veränderungen gegeben. Viele davon haben wir selbst initiiert. Als ich 1997 zu Amazon kam, hatte das Unternehmen für das Jahr 1996 einen Umsatz von 15 Millionen US-Dollar verbucht. Amazon war ein reiner Buchhändler, hatte keinen Marketplace für Drittanbieter und lieferte nur an Adressen in den USA. Heute verkauft Amazon fast jeden physischen und digitalen Einzelhandelsartikel, den Sie sich vorstellen können, und das über ein dynamisches Drittanbieter-Ökosystem, das 60% unserer verkauften Einheiten ausmacht und Kund:innen in nahezu allen Ländern der Welt erreicht. Gleichfalls, als wir 2003 begannen AWS aufzubauen, war es noch nicht selbstverständlich, ein ganzes Geschäft um eine Reihe von technologischen Infrastrukturdiensten in der Cloud zu bauen. Das war es auch noch nicht, als wir 2006 unsere ersten Dienste rausgebracht haben. Praktisch jedes Buch innerhalb von 60 Sekunden zur Hand zu haben und dann in der Lage zu sein, dieses auf einem handlichen, digitalen Lesegerät zu speichern und abzurufen, hatte es nie zuvor gegeben, als wir 2007 den Kindle rausbrachten. Es gab auch keine sprachgesteuerten persönlichen Assistenten wie Alexa (eingeführt 2014), mit dem Sie auf Unterhaltungsangebote zugreifen, Ihr Smart Home steuern, einkaufen und alle möglichen Informationen abrufen konnten.

Es hat auch Zeiten gegeben, in denen uns makroökonomische Bedingungen oder operative Ineffizienzen vor neue Herausforderungen gestellt haben. Nach dem Dot-Com-Crash von 2001 mussten wir uns beispielsweise mit „Letters of Credit“ absichern, um Inventar für die Feiertage einkaufen zu können. Wir mussten unsere Ausgaben optimieren, um eine bessere Rentabilität für das Unternehmen zu erzielen. Dennoch haben wir das langfristige Kundenerlebnis und das vor uns liegende Geschäft priorisiert (vielleicht erinnern Sie sich, dass wir die Preise in den meisten unserer Kategorien während dieser schwierigen Periode im Jahr 2001 tatsächlich gesenkt hatten). Zwischen 2008 und 2009 haben Sie dieses Ausbalancieren erneut gesehen, als wir die durch die Finanzkrise bei den hypothekengesicherten Wertpapieren ausgelöste Rezession durchlebten. Wir haben verschiedene Maßnahmen ergriffen, um die Kostenstruktur und Effizienz unseres Stores-Geschäfts zu sichern: Wir haben diese Verschlankung aber auch durch Investitionen in das Kundenerlebnis ausgeglichen, von denen wir glaubten, dass sie wichtige zukünftige Geschäftsbereiche mit starken Gewinnen für die Aktionär:innen sein könnten. Im Jahr 2008 war AWS noch ein ziemlich kleines, junges Geschäft. Wir wussten, dass wir an etwas Großem dran waren, aber wir mussten immer noch erhebliche Kapitalinvestitionen tätigen. Sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens wurde die Frage gestellt, warum Amazon (damals vor allem als Online-Händler bekannt) so viel in Cloud Computing investiere. Aber wir waren sicher, dass wir etwas ganz Besonderes erfinden, das in Zukunft großen Wert für Kund:innen und Amazon schaffen würde. Wir hatten einen Vorsprung gegenüber potenziellen Wettbewerbern; und wenn überhaupt, wollten wir unser Innovationstempo eher weiter beschleunigen. Wir trafen die langfristige Entscheidung, weiterhin in AWS zu investieren. Fünfzehn Jahre später ist AWS nunmehr ein Geschäft mit einem Jahresumsatz von 85 Milliarden US-Dollar und starker Profitabilität – ein Geschäftsbereich, der die Art und Weise verändert hat, wie Kunden, von Start-ups über multinationale Unternehmen bis hin zu Organisationen des öffentlichen Sektors, ihre Technologieinfrastruktur verwalten. Amazon wäre heute ein ganz anderes Unternehmen, wenn wir in dem Zeitraum von 2008 bis 2009 die Investitionen in AWS verlangsamt hätten.

Veränderung steht immer vor der Tür. Manchmal lädt man sie proaktiv ein, und manchmal klopft sie einfach an. Aber wenn sich Veränderung ankündigt, muss man sie annehmen. Unternehmen, die dies über einen langen Zeitraum gut bewältigen, sind in der Regel auch erfolgreich. Ich bin optimistisch, was unsere Zukunft betrifft, weil mir gefällt, wie unser Team auf die Veränderungen reagiert, die vor uns liegen.

In den letzten Monaten haben wir das Unternehmen gründlich unter die Lupe genommen, Geschäft für Geschäft, Innovation für Innovation, und uns gefragt, ob wir vom langfristigen Potenzial jeder Initiative überzeugt sind, genügend Umsatz, Betriebsergebnis, freien Cashflow und Return on Investment zu erzielen. In einigen Fällen führte dies dazu, bestimmte Geschäftsbereiche zu schließen. Zum Beispiel haben wir aufgehört, physische Ladenkonzepte wie unsere Buchgeschäfte und 4-Star-Geschäfte weiterzutreiben. Wir haben Amazon Fabric und Amazon Care beendet und einige neuere Geräte eingestellt, bei denen wir keinen Weg zu relevanten Einnahmen gesehen haben. In anderen Fällen haben wir uns Programme angesehen, die nicht die erhoffte Ergebnisse erzielt haben (z. B. kostenloser Versand für alle Online-Lebensmittelbestellungen über 35 US-Dollar) und diese entsprechend angepasst. Wir haben neue Prioritäten gesetzt, wo wir unsere Ressourcen einsetzen. Das führte letztendlich zu der schwierigen Entscheidung, 27.000 Stellen zu streichen. Es gibt eine Reihe weiterer Änderungen, die wir in den letzten Monaten vorgenommen haben, um unsere Gesamtkosten zu optimieren. Wie die meisten Führungsteams werden wir weiterhin alle Bereiche unseres Unternehmens evaluieren und entsprechend reagieren.

Außerdem stand im Fokus, wie wir als Team zusammenarbeiten. Wir haben unsere Corporate Mitarbeiter:innen gebeten, ab Mai an mindestens drei Tagen in der Woche wieder vom Büro aus zu arbeiten. Während der Pandemie haben unsere Mitarbeiter:innen ihre Arbeit von zu Hause erledigt und alles dafür getan, die unerwarteten Umstände bestmöglich zu bewältigen. Das hat mich beeindruckt und ich bin stolz darauf, wie unser gesamtes Team gemeinsam daran gearbeitet hat, beispiellose Herausforderungen für unsere Kund:innen, Communities und das Unternehmen zu meistern. Wir glauben jedoch nicht, dass dies langfristig der beste Weg ist. Wir sind überzeugt, dass das Zusammenarbeiten und das gemeinsame Weiterentwickeln einfacher und effektiver sind, wenn wir persönlich kollaborieren und voneinander lernen. Dann findet ein freierer Austausch von Energie und Ideen statt. Viele unserer besten Amazon Innovationen entstanden, als Mitarbeiter:innen nach einem Meeting noch länger blieben und ihre Ideen auf einem Whiteboard durcharbeiteten, das Gespräch auf dem Rückweg von einem Meeting fortsetzten, oder einfach später am Tag mit einem neuen Gedanken im Büro einer Teamkollegin oder eines -kollegen vorbeischauten. Erfinden ist oft chaotisch. Es findet nicht linear statt, sondern geht vor und zurück, weicht zur Seite aus und braucht Zeit zum Durchsickern. Zufällige Interaktionen können dabei helfen, und diese passieren von Angesicht zu Angesicht öfter als virtuell. Darüber hinaus ist es auch viel einfacher, zu lernen, sich weiterzuentwickeln, auszuprobieren und unsere Unternehmenskultur zu stärken, wenn wir die meiste Zeit gemeinsam mit unseren Kolleg:innen im Büro arbeiten. Innovation und unsere einzigartige Unternehmenskultur sind in unseren ersten 29 Jahren als Unternehmen unglaublich wichtig gewesen. Ich gehe davon aus, dass dies auch in den nächsten 29 Jahren so der Fall sein wird.

Eine kritische Herausforderung, der wir uns nach wie vor stellen, sind die steigenden Kosten für die Bereitstellung im Fulfillment-Netzwerk unserer Stores (d. h. die Kosten, um ein Produkt von Amazon zu unseren Kund:innen zu bringen). Wir haben mehrere Änderungen vorgenommen, von denen wir glauben, dass sie unsere Fulfillment-Kosten und die Liefergeschwindigkeit sinnvoll verbessern werden.

Als zu Beginn der Pandemie viele stationäre Geschäfte geschlossen waren, wuchs unser Verbrauchergeschäft außerordentlich stark. Unser Jahresumsatz stieg von 245 Milliarden US-Dollar im Jahr 2019 auf 434 Milliarden US-Dollar im Jahr 2022. Das bedeutete, dass wir die Kapazitäten der in den letzten 25 Jahren aufgebauten Logistikzentren verdoppeln und den Ausbau des Last-Mile-Transportnetzwerks, das jetzt die Größe von UPS hat, erheblich beschleunigen mussten (dazu kommt ein neues Netzwerk von Sortierzentren, das Effizienz und Geschwindigkeit bietet, wenn Artikel lange Strecken zurücklegen müssen). All dies geschah im Zeitraum von etwa zwei Jahren. Das war keine leichte Aufgabe, und Hunderttausende von Amazonians haben hart gearbeitet, um dies möglich zu machen. Es dürfte jedoch nicht überraschen, dass angesichts dieser schnellen und weitreichenden Änderungen viele Optimierungen erforderlich waren, um die anvisierte Produktivität zu erzielen. In den letzten Monaten haben wir jeden Prozesspfad in unseren Logistikzentren und dem Transportnetzwerk unter die Lupe genommen und zahlreiche Prozesse und Mechanismen neu gestaltet. Stetige Produktivitätssteigerungen und Kostensenkungen in den letzten Quartalen waren der Erfolg. Es gibt noch viel zu tun, aber wir sind zufrieden mit unserer Entwicklung und dem deutlichen Aufwärtstrend, der sich abzeichnet.

Wir haben außerdem die Gelegenheit genutzt, größere strukturelle Änderungen vorzunehmen und uns besser aufzustellen, um für viele zukünftige Jahre kosteneffektiver und schneller zu werden. Ein gutes Beispiel ist die Analyse unseres Logistik-Netzwerks in den USA. Bis vor kurzem betrieb Amazon ein einziges nationales Logistik-Netzwerk in den USA, das die Bestände von mehreren, über das ganze Land verteilten Logistikzentren auslieferte. Wenn ein lokales Logistikzentrum das von einem Kunden oder einer Kundin bestellte Produkt nicht vorrätig hatte, mussten wir dies aus anderen Landesteilen verschicken. Das kostete uns mehr und verlängerte die Lieferzeiten. Mit der Erweiterung unseres Logistik-Netzwerks in den letzten Jahren auf Hunderte von zusätzlichen Standorten wurde diese Herausforderung immer größer. Die Bestände waren auf mehr Standorte verteilt und die Komplexität einer effizienten Verbindung der Logistikzentren mit den Verteilzentren nahm zu. Letztes Jahr haben wir damit begonnen, unsere Lagerungsstrategien zu überarbeiten und unsere vergrößerten Lagerflächen in den Logistikzentren auszunutzen, um von einem nationalen Logistik-Netzwerk zu einem regionalisierten Netzwerkmodell überzugehen. Wir haben erhebliche interne Änderungen vorgenommen (z. B. Platzierungs- und Logistiksoftware, Prozesse, physische Abläufe), um acht miteinander verbundene Regionen in kleineren geografischen Gebieten zu schaffen. Jede dieser Regionen verfügt über eine breite, relevante Produktauswahl, um weitgehend autark zu operieren und bei Bedarf dennoch national versenden zu können. Einige der sinnvollsten aber auch schwierigsten Herausforderungen waren die Optimierung der Verbindungen innerhalb dieser riesigen Infrastruktur. Wir arbeiten weiterhin an der Verbesserung unserer fortschrittlichen Machine-Learning-Algorithmen, um besser vorhersagen zu können, was Kund:innen in verschiedenen Teilen des Landes benötigen werden, damit wir zur richtigen Zeit in den richtigen Regionen über das passende Inventar verfügen. Diese regionale Umstrukturierung haben wir kürzlich abgeschlossen und sind von den ersten Ergebnissen überzeugt. Kürzere Lieferwege bedeuten niedrigere Betriebskosten, weniger Auswirkungen auf die Umwelt und eine schnellere Belieferung der Kund:innen. Beim letzteren Punkt freuen wir uns über mehr Next-Day- und Same-Day-Lieferungen. Wir sind auf dem Weg, 2023 unsere schnellsten Prime-Liefergeschwindigkeiten aller Zeiten zu erreichen. Insgesamt bleiben wir zuversichtlich in Bezug auf unsere Pläne, die Kosten zu senken, Lieferzeiten zu reduzieren und ein deutlich größeres Einzelhandelsgeschäft mit gesunden Betriebsmargen aufzubauen.

AWS hat einen Jahresumsatz von 85 Milliarden US-Dollar und steht noch in den Anfängen mit Blick auf das gesamte Geschäftspotential. AWS befindet sich jedoch an einem Punkt, an dem es entscheidend ist, sich auf das zu konzentrieren, was für Kunden langfristig am wichtigsten ist. Trotz eines Wachstums von 29 % im Jahresvergleich („YoY“) im Jahr 2022 auf einer Umsatzbasis von 62 Milliarden US-Dollar sieht sich AWS derzeit kurzfristigem Gegenwind ausgesetzt, da Unternehmen angesichts der schwierigen aktuellen makroökonomischen Bedingungen bei ihren Ausgaben vorsichtiger sind. Während sich einige Unternehmen vielleicht darauf konzentrieren, wie sie in diesen angespannten Zeiten so viel Geld wie möglich von Kunden generieren können, ist dieser Ansatz langfristig weder etwas, das sich Kunden wünschen, noch was das Beste für sie ist. Deswegen schlagen wir einen anderen Weg ein. Einer der vielen Vorteile von AWS und Cloud Computing ist, dass mit dem Wachstum eines Unternehmens nahtlos skaliert werden kann. Gleiches gilt umgekehrt: wenn Ihr Unternehmen schrumpft, können Sie Kapazitäten zurückgeben und die Zahlungen dafür einstellen. Diese Flexibilität ist einzigartig in der Cloud, aber nicht möglich, wenn Sie bereits teure Kapitalinvestitionen in Ihre eigenen lokalen Rechenzentren, Server und Netzwerkgeräte getätigt haben. Wie bei allen unseren Unternehmungen versuchen wir auch bei AWS nicht, nur für ein Quartal oder ein Jahr zu optimieren. Uns ist wichtig, Kundenbeziehungen (und ein Geschäft) aufzubauen, die uns alle überdauern. Genau deshalb verbringen unsere AWS-Vertriebs- und Supportteams viel Zeit damit, Kunden dabei zu helfen, ihre AWS-Ausgaben zu optimieren, damit sie die unsichere Wirtschaftslage besser überstehen. Viele unserer AWS-Kunden teilen uns mit, dass es ihnen weniger um Kostensenkung als um -optimierung geht, sodass sie ihre Ressourcen für neue und innovative Kundenerlebnisse einsetzen können. Kunden schätzen diesen kundenorientierten, langfristigen Ansatz und wir glauben, dass er sowohl für die Kunden als auch für AWS nur Gutes bringt.

Während die kurzfristigen, widrigen Bedingungen unsere Wachstumsrate abschwächen, freuen wir uns über viele der grundlegenden Eigenschaften, die wir bei AWS sehen. Unsere Neukunden-Pipeline ist robust, ebenso wie unsere aktiven Migrationen. Viele Unternehmen nutzen unstetige Phasen wie diese, um einen Schritt zurückzutreten und neu zu definieren, welche strategischen Änderungen sie vornehmen möchten. Wir stellen fest, dass eine zunehmende Zahl von Unternehmen sich gegen das Betreiben ihrer eigenen Infrastruktur entscheidet und lieber zu AWS wechselt, um von Agilität, Innovation, Kosteneffizienz und Sicherheitsvorteilen zu profitieren. Und für unsere Kunden am wichtigsten: AWS stellt kontinuierlich und schnell neue Funktionen bereit (über 3.300 neue Funktionen und Dienste wurden 2022 eingeführt) und investiert in langfristige Innovationen, die die Grenzen des Möglichen verschieben.

Die Entwicklung von Chips ist ein gutes Beispiel. Im letztjährigen Brief an die Aktionär:innen erwähnte ich unsere Investitionen in die Allzweck-CPU-Prozessoren namens Graviton. Graviton2-basierte Recheninstanzen bieten ein bis zu 40 % besseres Preis-Leistungs-Verhältnis als vergleichbare x86-basierte Instanzen der neuesten Generation. Im Jahr 2022 haben wir unsere Graviton3-Chips eingeführt, die eine um 25 % bessere Leistung als die Graviton2-Prozessoren bieten. Da sich die Einführung von Machine Learning weiter beschleunigt hat, haben sich die Kunden außerdem kostengünstigere GPUs (die am häufigsten für Machine Learning verwendeten Chips) gewünscht. AWS hat vor Jahren damit begonnen, in diese spezialisierten Chips für maschinelles Lernen und Inferenzen zu investieren (Inferenzen sind die Vorhersagen oder Antworten, die ein maschinelles Lernmodell liefert). Unseren ersten Trainingschip haben wir 2022 ausgeliefert (Trainium). Für die gängigsten Machine-Learning-Modelle sind Trainium-basierte Instanzen bis zu 140 % schneller als GPU-basierte Instanzen, und das bei bis zu 70 % geringeren Kosten. Die meisten Unternehmen befinden sich noch in der Trainingsphase. Mit der Entwicklung von Modellen, die in die Massenproduktion übergehen, werden sie feststellen, dass der größte Teil der Kosten auf die Inferenz zurückzuführen ist, da die Modelle regelmäßig trainiert werden, während Inferenzen mit der Nutzung der dazugehörenden Applications ständig stattfinden. Wir haben unsere ersten Inferenz-Chips (Inferentia) im Jahr 2019 rausgebracht, und sie haben Unternehmen wie Amazon bereits über hundert Millionen Dollar an Kapitalkosten eingespart. Unser gerade rausgebrachter Inferentia2-Chip bietet eine bis zu viermal höhere Durchsatzleistung und eine zehnmal geringere Latenz als unser erster Inferentia-Prozessor. Angesichts des bevorstehenden, riesigen Wachstums von maschinellem Lernen werden Kunden in der Lage sein, mit den Trainings- und Inferenz-Chips von AWS mehr Leistung zu deutlich geringeren Kosten zu erzielen. Wir sind mit unseren Innovationen in diesem Bereich noch lange nicht am Ende. Diese langfristige Investition sollte sich sowohl für die Kunden als auch für AWS als fruchtbar erweisen. AWS befindet sich noch immer im Frühstadium seiner Entwicklung. Das nächste Jahrzehnt bietet Möglichkeiten für ein ungewöhnliches Wachstum.

Das Werbegeschäft von Amazon hat ein ähnlich hohes Potenzial und ist für Marken einzigartig effektiv. Das ist einer der Gründe für das kontinuierliche, schnelle Wachstum in diesem Bereich. Ähnlich wie das Werbegeschäft von stationären Einzelhändlern, die Regalflächen, Kopfregale und die Platzierung in ihren Werbeaussendungen verkaufen, sind unsere gesponserten Produkte und Markenangebote seit mehr als einem Jahrzehnt ein wesentlicher Bestandteil des Einkaufserlebnisses bei Amazon. Im Gegensatz zu stationären Einzelhändlern kann Amazon diese gesponserten Produkte jedoch so anpassen, dass sie für die Suchanfragen von Kund:innen relevant sind, da wir Erkenntnisse zum Einkaufsverhalten haben und intensiv in Machine Learning-Algorithmen investiert haben. Das Ergebnis ist Werbung, die für Kund:innen mehr Nutzen hat – und für Marken mehr Performance bringt. Dies ist einer der Gründe, warum unsere Werbeeinnahmen weiterhin schnell gewachsen sind (23 % YoY im vierten Quartal 2022, 25 % YoY insgesamt für 2022 auf einer Umsatzbasis von 31 Milliarden US-Dollar), auch wenn sich das Wachstum der meisten großen, werbeorientierten Unternehmen über die letzten Quartale verlangsamt hat.

Wir wollen für Werbetreibende der beste Platz zum Aufbau ihrer Marken sein. Dazu arbeiten wir an kurz- und langfristigen Möglichkeiten, die uns helfen werden, diese Mission zu erfüllen. Wir investieren weiterhin stark in maschinelles Lernen, um unsere Algorithmen zur Auswahl von Werbeinhalten weiter zu verbessern. In den letzten Jahren haben wir in den Aufbau umfassender, flexibler und dauerhafter Planungs- und Messlösungen investiert, um Marketern einen besseren Einblick in die Werbewirksamkeit zu geben. Ein Beispiel ist Amazon Marketing Cloud („AMC“). AMC ist ein „Clean Room“ (d. h. eine sichere digitale Umgebung), in dem Werbetreibende benutzerdefinierte Zielgruppen- und Kampagnenanalysen über eine Reihe von Inputs von Erst- und Drittanbietern auf datenschutzsichere Weise durchführen können, um Werbe- und Geschäftseinblicke zu generieren, die ihnen umfassendere Möglichkeiten für Marketing- und Verkaufsstrategien eröffnen. Die Advertising- und AWS-Teams arbeiten zusammen, damit Unternehmen ihre Daten bei AWS speichern, sicher in AMC mit Amazon und anderen Datenquellen von Drittanbietern arbeiten, Analysen in AWS durchführen können und die Option haben, Werbung bei Amazon oder über die Amazon Demand-Side-Plattform bei externen Publishern aktivieren können. Kunden schätzen diese konzertierte Funktion sehr. Für die Zukunft sehen wir neue Möglichkeiten, Werbung mit Bedacht in unsere Video-, Live-Sport-, Audio- und Lebensmittelprodukte zu integrieren. Wir werden weiterhin hart daran arbeiten, Marken dabei zu unterstützen, auf einzigartige Weise mit der richtigen Zielgruppe in Kontakt zu treten, und diesen Teil unseres Geschäfts ausbauen.

In turbulenten Zeiten mag es verlockend sein, sich nur auf das schon bestehende große Geschäft zu konzentrieren. Um ein nachhaltiges, langlebiges und wachsendes Geschäft aufzubauen, das Kund:innen in vielfältiger Weise unterstützt, darf man jedoch nicht die langfristige Weiterentwicklung des Kundenerlebnisses vernachlässigen, das die Kund:innen und Ihr Unternehmen nachhaltig beeinflussen kann.

Wenn wir über neue Investitionsmöglichkeiten nachdenken, stellen wir uns einige Fragen:

• Wenn wir damit erfolgreich sind, könnte es eine große Sache werden und einen angemessenen Gewinn auf das investierte Kapital bringen?

• Wird die Möglichkeit bereits jetzt schon gut bedient?

• Haben wir einen uns differenzierten Ansatz?

• Und: haben wir in diesem Bereich Kompetenzen? Wenn nicht, können wir diese schnell erlangen?

Wenn uns die Antworten auf diese Fragen gefallen, investieren wir. Dieser Prozess hat zu einigen Geschäftsmögkichkeiten geführt, die logisch erscheinen, und zu anderen, die manche Leute anfangs vielleicht nicht erwartet hatten.

Unser allererstes Beispiel ist die damalige Entscheidung, den Verkauf von ausschließlich Büchern durch Kategorien wie Musik, Video, Elektronik und Spielzeug zu erweitern. Damals (1998-1999) wurde dieser Schritt nicht von allen Seiten gelobt. Im Nachhinein dagegen erscheint er ziemlich offensichtlich.

Dasselbe gilt für unsere internationale Store-Expansion. Im Jahr 2022 erzielte unser internationales Consumer-Segment einen Umsatz von 118 Milliarden US-Dollar. In unseren größeren, etablierten internationalen Consumer-Geschäftsbereichen waren wir groß genug, um von schwächeren makroökonomischen Rahmenfaktoren beeinflusst zu werden. Das große Wachstum im Zeitraum 2019-2021 war jedoch bemerkenswert – 30 % durchschnittliche jährliche Wachstumsrate („CAGR“) im Vereinigten Königreich, 26 % in Deutschland und 21 % in Japan (ohne Währungsbereinigungen). In den letzten Jahren haben wir in neue internationale Regionen investiert, darunter Indien, Brasilien, Mexiko, Australien, verschiedene europäische Länder, den Nahen Osten und Teile Afrikas. Diese neuen Länder erfordern gewisse Grundinvestitionen, um zu starten und zu skalieren. Aber wir sind mit ihrem Kurs bisher zufrieden und ihre Wachstumsmuster ähneln denen, die wir in Nordamerika und unseren etablierten internationalen Regionen gesehen haben. In unseren Expansionsländern fehlen manchmal einige der Infrastrukturen und Dienstleistungen, auf die unser Geschäft angewiesen ist (z. B. Zahlungsmethoden, Transportdienste und Internet-/Telekommunikationsinfrastruktur). Um diese Herausforderungen zu meistern, arbeiten wir weiterhin mit verschiedenen Partnern zusammen, um Lösungen für Kund:innen bereitzustellen. Letztendlich glauben wir, dass diese Investition in eine breitere geografische Präsenz uns dabei helfen wird, mehr Kund:innen auf der ganzen Welt zu unterstützen und ein größeres Consumer-Geschäft aufzubauen, das freien Cashflow generiert.

Neben der geografischen Expansion haben wir daran gearbeitet, unser Kundenangebot auf einige große Einzelhandelsmarktsegmente auszuweiten. Lebensmittel sind allein in den USA ein 800 Milliarden-Dollar-Marktsegment, in dem der durchschnittliche Haushalt drei- bis viermal pro Woche einkauft. Amazon hat in fast 20 Jahren ein etwas ungewöhnliches, aber bedeutendes Lebensmittelgeschäft aufgebaut. Ähnlich wie andere Großhändler in den 1980er Jahren den Lebensmittelbereich betraten, begannen wir damit, Produkte hinzuzufügen, die typischerweise in Supermarktgängen zu finden sind und keine Temperaturkontrolle erfordern. Dazu gehören Papierprodukte, Lebensmittel in Dosen und Kartons, Süßigkeiten und Snacks, Artikel für den Tierbedarf, Gesundheit- und Körperpflege sowie Beauty-Artikel. Im Vergleich zu den durchschnittlich 30.000 Artikeln eines typischen Supermarkts bieten wir in denselben Kategorien mehr als 3 Millionen an. Bisher haben wir uns angesichts der aktuellen Kostenstrukturen für die Online-Lieferung auch auf größere Packungsgrößen konzentriert. Obwohl wir mit der Größe und dem Wachstum unseres Lebensmittelgeschäfts zufrieden sind, möchten wir noch mehr Lebensmittelbedürfnisse unserer Kund:innen erfüllen, als wir es bis jetzt tun. Dazu brauchen wir eine breitere Präsenz von stationären Geschäften, da der Großteil des Lebensmitteleinkaufs immer noch in stationären Ladengeschäften stattfindet. Whole Foods Market war vor 40 Jahren Pionier eines Konzepts für Öko- und Bio-Fachgeschäfte. Heute ist es ein großes und wachsendes Unternehmen, das die Messlatte für gesunde und nachhaltige Lebensmittel immer höher legt. Im vergangenen Jahr haben wir weiter in das Unternehmen investiert und gleichzeitig Änderungen vorgenommen, um seine Profitabilität zu verbessern. Whole Foods ist auf einem Hoffnung machenden Weg. Aber um einen größeren Einfluss auf den stationären Verkauf von Lebensmitteln zu haben, müssen wir ein Format im breiten Lebensmittelverkauf finden, von dem wir überzeugt sind, dass sich eine weite Expansion lohnt. Seit einigen Jahren experimentieren wir mit der Marke Amazon Fresh, und wir arbeiten hart daran, das richtige Konzept für den breiten Lebensmittelverkauf für Amazons Größe ausfindig zu machen und auszubauen. Lebensmittel sind eine große Wachstumschance für Amazon.

Amazon Business ist ein weiteres Investitionsbeispiel, bei der wir mit unseren E-Commerce- und Logistikkapazitäten so gut aufgestellt sind, um in diesem große Marktsegment fortzufahren. Amazon Business ermöglicht es Unternehmen, Verwaltungen und Organisationen, Produkte wie Büromaterial und andere Massenartikel einfach und günstig zu beschaffen. Während es einige Wirtschaftsbereiche in den letzten Jahren mit Herausforderungen zu tun hatten, ist Amazon Business erfolgreich. Warum? Weil das Team die Bedeutung von Auswahl, Preis und Einfachheit in den Kontext der Beschaffung für Unternehmen gesetzt hat, und zwar indem wir unseren Kunden zuhören, von ihnen lernen und in ihrem Sinne innovativ sind. Manche Menschen haben noch nie von Amazon Business gehört, aber unsere Geschäftskunden lieben das Angebot. Amazon Business wurde 2015 eingeführt und erzielt heute einen jährlichen Bruttoumsatz von rund 35 Milliarden US-Dollar. Mehr als sechs Millionen aktive Kunden, darunter 96 der globalen Fortune-100-Unternehmen, profitieren von Amazon Business One-Stop-Shopping, Echtzeit-Analysen und einer breiten Auswahl an Hunderten Millionen von Artikeln für den Geschäftsbedarf. Wir glauben, dass wir bisher nur an der Oberfläche dessen gekratzt haben, was überhaupt möglich ist. Wir planen, all die von unseren Geschäftskunden geschätzten und gewünschten Features weiter auszubauen.

Während viele Marken und Händler ihre Produkte erfolgreich über den Amazon Marketplace verkaufen, hat eine große Anzahl von Marken und Verkaufspartnern ihre eigenen Direct-to-Consumer-Websites gestartet. Eine der Herausforderungen für diese Händler besteht im Konvertieren von besuchten Produktseiten in Verkäufe. Wir haben Buy with Prime erfunden, um sie bei dieser Herausforderung zu unterstützen. Buy with Prime ermöglicht es Drittanbietermarken und -verkäufern, ihre Produkte auf ihren eigenen Websites anzubieten, aber sie dort gleichzeitig für unsere große Zahl an Amazon Prime-Mitgliedern zugänglich zu machen und diesen Kund:innen einen schnellen, kostenlosen Prime-Versand und den nahtlosen Checkout über ihr Amazon-Konto bereitzustellen. Buy with Prime bietet Verkäufern mehrere zusätzliche Vorteile. Dazu gehört, dass Amazon die Produktlagerung, Kommissionierung, Verpackung, Lieferung, Zahlungsvorgänge und alle Retouren dank Amazon Pay und Fulfillment by Amazon übernimmt. Buy with Prime gibt es seit Kurzem für alle US-Verkäufer. Bis jetzt hat Buy with Prime die Konversion auf Shopping-Websites von Drittanbietern um durchschnittlich 25 % gesteigert. Händler und Marken freuen sich über gestiegene Verkaufsraten und die für sie vereinfachten Versandvorgänge; Prime-Mitglieder schätzen, dass sie ihre Prime-Vorteile auf mehr Verkaufsplätzen nutzen können. Und uns ermöglicht Buy with Prime, das Einkaufserlebnis in weiteren Bereichen des Internets zu verbessern.

Die internationale Expansion, das Ausloten großer Marktsegmente im Einzelhandel, die für Amazon noch im Entstehen sind sowie die Nutzung unserer einzigartigen Ressourcen, um Händlern dabei zu unterstützen, effektiver auf ihren eigenen Websites zu verkaufen: das sind für uns gewissermaßen natürliche Geschäftsfelderweiterungen. Wir tätigen aber auch einige Investitionen, die etwas weiter entfernt von unserem Kerngeschäft erscheinen, in denen wir jedoch einzigartige Chancen sehen. 2003 wäre AWS ein klassisches Beispiel dafür gewesen. Im Jahr 2023 sind Amazon Healthcare und Kuiper mögliche Analogien.

Unsere ersten Schritte im Gesundheitswesen begannen im Apotheken-Bereich, was sich noch nicht wie eine große Abkehr vom E-Commerce anfühlte. Seit Jahren schon fragten uns unsere Kund:innen nach einem Online-Apothekenangebot, da ihre Frustration mit den bisherigen Anbietern stetig zunahm. Amazon Pharmacy wurde 2020 eingeführt und ist eine Online-Apotheke mit umfassendem Service. Das Angebot bietet transparente Preise, problemloses Nachbestellen und Sparmöglichkeiten für Prime-Mitglieder. Der Geschäftsbereich wächst schnell und setzt seine Innovationen fort. Ein Beispiel ist der kürzlich von Amazon Pharmacy eingeführte RxPass. Für eine Pauschalgebühr von 5 US-Dollar pro Monat können Prime-Mitglieder so viele der zulässigen verschreibungspflichtigen Medikamente gegen zahlreiche häufige Erkrankungen wie Bluthochdruck, Sodbrennen und Angstzustände erhalten, wie sie benötigen. Darüber hinaus haben unsere Kund:innen an uns aber auch den Wunsch nach einer bessere Alternative zu der ineffizienten und unbefriedigenden allgemeinen Erfahrung im Gesundheitswesen gerichtet. Wir haben uns entschieden, mit der medizinischen Erstversorgung zu starten, da dies die typische erste Station auf dem Weg der Patient:innen ist. Dazu haben wir die bestehende Branche ausgiebig evaluiert und untersucht. Einige frühe Amazon Experimente wie Amazon Care gehörten ebenfalls zu diesem Prozess. Bei dieser Analyse haben wir das patientenfokussierte Angebot von One Medical als eine hervorragende Grundlage identifiziert, auf der wir unser zukünftiges Geschäft aufbauen können. Im Juli 2022 haben wir unsere Übernahme von One Medical bekanntgegeben. Kund:innen schätzen an One Medical verschiedene Eigenschaften. Das Angebot beinhaltet eine fantastische digitale App, die es Patient:innen leicht macht, Probleme mit einer Ärztin oder einem Arzt per Chat oder in einer Videokonferenz zu besprechen. Wenn ein Besuch vor Ort erforderlich ist, können Patient:innen Termine für den gleichen oder den nächsten Tag in One Medical-Praxen in verschiedenen US-amerikanischen Städten buchen. One Medical kooperiert mit Fachärzt:innen an den jeweiligen Orten sowie mit lokalen Krankenhäusern, um den Besuch von Fachärzt:innen zu erleichtern. So können One Medical-Mitglieder bei Bedarf schnell auf diese Ressourcen zugreifen. Wir sind fest davon überzeugt, dass One Medical und Amazon auch in Zukunft gemeinsam innovativ sein werden, um die medizinische Grundversorgung für Kund:innen neu zu gestalten.

Kuiper ist ein weiteres Beispiel für langfristig ausgelegte Innovationen von Amazon in einem Bereich mit hohem Kundenbedarf. Unsere Vision für Kuiper ist die Einrichtung eines Satellitensystems im erdnahen Orbit zur Bereitstellung eines qualitativ hochwertigen Breitband-Internetdiensts überall auf der ganzen Welt, wo derzeit kein Internetzugang besteht. Hunderte Millionen von Haushalten und Unternehmen verfügen über keinen zuverlässigen Zugang zum Internet. Man stelle sich vor, was mit Hilfe von zuverlässiger Konnektivität möglich wäre – von Menschen, die sich online weiterbilden, Finanzdienstleistungen nutzen, ihr eigenes Unternehmen gründen, einkaufen und Unterhaltungsangebote genießen, bis hin zu Unternehmen und Regierungsbehörden, die ihre Reichweite, Effizienz und ihren operativen Betrieb verbessern. Kuiper wird nicht nur Zugangsmöglichkeiten bietet, sondern auch erschwingliche Preise. Unsere Teams haben kostengünstige Antennen (d. h. Customer Terminals) entwickelt, die die Zugangsbarrieren ausräumen. Wir haben kürzlich die neuen, mit den vorbeifliegenden Satelliten kommunizierenden, Terminals vorgestellt und gehen davon aus, dass wir unsere Standardversion für Privathaushalte für weniger als 400 US-Dollar pro Stück produzieren können. Die Geräte sind klein: etwa 28 Quadratzentimeter, 2,5 Zentimeter hoch und wiegen weniger als 2,3 Kilogramm ohne Halterung. Dabei liefern sie Geschwindigkeiten von bis zu 400 Megabit pro Sekunde. Und sie werden von den von Amazon entwickelten Baseband-Chips angetrieben. Wir bereiten den Start von zwei Prototyp-Satelliten vor, um in diesem Jahr das gesamte End-to-End-Kommunikationsnetzwerk zu testen, und planen, 2024 mit unseren kommerziellen Kunden in die Betaphase einzusteigen. Die Kundenreaktionen auf das, was wir bisher über Kuiper mitgeteilt haben, waren sehr positiv, und wir denken, dass Kuiper eine riesige Chance für Amazon darstellt. Das Projekt ähnelt in einigen Punkten AWS, da es zu Beginn kapitalintensiv ist, aber einen großen potenziellen Kundenstamm aus Verbraucher:innen, Unternehmen und Behörden und ein erhebliches Umsatz- und Betriebsgewinnpotenzial hat, sowie relativ wenige Konkurrenzunternehmen mit den entsprechenden Technik- und Innovationsfähigkeiten oder der Investitionshypothese hat, die in diesen Bereich einsteigen könnten.

Ein letzter Investitionsbereich, den ich erwähnen möchte, und der in den kommenden Jahrzehnten das Herzstück für Amazons Rolle als Innovationstreiber in allen unseren investitionsintensiven Geschäftsbereichen darstellt, sind die sogenannten Large Language Models („LLMs“) und Generative AI. Maschinelles Lernen gilt seit mehreren Jahrzehnten als vielversprechende Technologie, aber erst in den letzten fünf bis zehn Jahren ist ihr Einsatz in Unternehmen wirklich angestiegen. Diese Verschiebung wurde durch mehrere Faktoren vorangetrieben, darunter der Zugang zu größeren Mengen an Rechenkapazität zu niedrigeren Preisen als je zuvor. Amazon nutzt maschinelles Lernen seit 25 Jahren extensiv. Zu den Einsatzbereichen gehört alles von personalisierten E-Commerce-Empfehlungen, über Kommissionierwege in Logistikzentren, über Drohnen für Prime Air, bis hin zu Alexa und den vielen Machine-Learning-Diensten, die AWS anbietet (wobei AWS über die am breitesten aufgestellte Machine Learning-Funktionalität und Kundengruppe aller Cloud-Anbieter verfügt). Jüngst ist eine neuere Form des maschinellen Lernens namens Generative AI auf der Bildfläche erschienen, die verspricht, die Einführung des maschinellen Lernens erheblich zu beschleunigen. Generative AI basiert auf Large Language Models (auf der Basis von bis zu Hunderten von Milliarden von Parametern, Tendenz steigend), arbeitet über umfangreiche Datensätze hinweg und verfügt über radikal breite und umfassende Abruf- und Lernfähigkeiten. Wir arbeiten seit einiger Zeit an unseren eigenen LLMs und glauben, dass sie praktisch jedes Kundenerlebnis verändern und verbessern werden. Wir werden weiterhin erheblich in diese Modelle für alle unsere Verbraucher-, Verkäufer-, Marken- und Creator-Erlebnisse investieren. Darüber hinaus demokratisieren wir diese Technologie, wie wir es seit Jahren bei AWS tun, damit Unternehmen jeder Größe generative AI nutzen können. AWS bietet in Trainium und Inferentia die preisgünstigsten Chips für maschinelles Lernen an, sodass es sich kleine und große Unternehmen leisten können, ihre LLMs in der Produktion zu trainieren und zu betreiben. Unternehmen können aus verschiedenen LLMs auswählen und Anwendungen mit allen AWS-Sicherheits-, Datenschutz- und anderen Funktionen erstellen, die die Kunden gewohnt sind. Wir stellen darüber hinaus Anwendungen wie den AWS CodeWhisperer bereit, der die Entwicklerproduktivität revolutioniert, indem er Codevorschläge in Echtzeit generiert. Ich könnte einen ganzen Brief an die Aktionär:innen nur den LLMs und der Generative AI widmen, da ich diese für absolut transformativ halte. Doch das hebe ich mir für die Zukunft auf. Kurz gesagt dürften LLMs und Generative AI aber eine Riesensache für Kund:innen, unsere Aktionär:nnen und Amazon werden.

Lassen Sie mich zum Abschluss noch einmal meinen Optimismus darüber ausdrücken, dass wir aus dieser schwierigen makroökonomischen Phase noch besser positioniert hervorgehen werden, als wir sie betreten haben. Dafür gibt es verschiedene Gründe und einige davon habe ich Ihnen oben zusammengestellt. Zwei plakative Statistiken verdeutlichen aber unsere immensen Möglichkeiten für die Zukunft. Während unser Consumer-Geschäft im Jahr 2022 434 Milliarden US-Dollar ausmachte, befindet sich die überwiegende Mehrheit des Gesamtmarktsegmentanteils im globalen Einzelhandel immer noch im stationären Einzelhandel (ungefähr 80 %). Ähnlich sieht es bei den globalen IT-Ausgaben aus, wo wir im Jahr 2022 einen AWS-Umsatz von 80 Milliarden US-Dollar verzeichneten. Dabei verteilen sich 90 % der globalen IT-Ausgaben auf Rechenzentren vor Ort, die noch nicht in die Cloud migriert sind. Da sich diese Gleichungen ständig ändern – wie wir bereits feststellen können – glauben wir, dass unsere branchenführenden Kundenerlebnisse, ständigen Innovationen, Kundenorientierung und harte Arbeit in den kommenden Jahren zu einem signifikanten Wachstum führen werden. Und das schließt natürlich nicht die anderen Geschäftsbereiche und Projekte ein, die wir bei Amazon verfolgen und die noch ganz am Anfang ihrer Entwicklung stehen.

Ich bin fest davon überzeugt, dass unsere besten Tage vor uns liegen, und freue mich darauf, mit meinen Kolleg:innen bei Amazon genau daraufhin weiterzuarbeiten.

Mit besten Grüßen,

Andy Jassy

President und Chief Executive Officer

Amazon.com, Inc.

P.S. Wie immer füge ich auch in diesem Jahr unseren ersten Brief an die Aktionär:innen von 1997 bei. Was Sie dort lesen, gilt heute noch genauso wie im Jahr 1997.

Amazon.con logo with text below it that reads "1997 letter to shareholders (Reprinted from the 1997 annual report)"

To our shareholders:

Amazon.com passed many milestones in 1997: by year-end, we had served more than 1.5 million customers, yielding 838% revenue growth to $147.8 million, and extended our market leadership despite aggressive competitive entry.

But this is Day 1 for the Internet and, if we execute well, for Amazon.com. Today, online commerce saves customers money and precious time. Tomorrow, through personalization, online commerce will accelerate the very process of discovery. Amazon.com uses the Internet to create real value for its customers and, by doing so, hopes to create an enduring franchise, even in established and large markets.

We have a window of opportunity as larger players marshal the resources to pursue the online opportunity and as customers, new to purchasing online, are receptive to forming new relationships. The competitive landscape has continued to evolve at a fast pace. Many large players have moved online with credible offerings and have devoted substantial energy and resources to building awareness, traffic, and sales. Our goal is to move quickly to solidify and extend our current position while we begin to pursue the online commerce opportunities in other areas. We see substantial opportunity in the large markets we are targeting. This strategy is not without risk: it requires serious investment and crisp execution against established franchise leaders.

It’s All About the Long Term

We believe that a fundamental measure of our success will be the shareholder value we create over the long term. This value will be a direct result of our ability to extend and solidify our current market leadership position. The stronger our market leadership, the more powerful our economic model. Market leadership can translate directly to higher revenue, higher profitability, greater capital velocity, and correspondingly stronger returns on invested capital.

Our decisions have consistently reflected this focus. We first measure ourselves in terms of the metrics most indicative of our market leadership: customer and revenue growth, the degree to which our customers continue to purchase from us on a repeat basis, and the strength of our brand. We have invested and will continue to invest aggressively to expand and leverage our customer base, brand, and infrastructure as we move to establish an enduring franchise.

Because of our emphasis on the long term, we may make decisions and weigh tradeoffs differently than some companies. Accordingly, we want to share with you our fundamental management and decision-making approach so that you, our shareholders, may confirm that it is consistent with your investment philosophy:

  • We will continue to focus relentlessly on our customers.
  • We will continue to make investment decisions in light of long-term market leadership considerations rather than short-term profitability considerations or short-term Wall Street reactions.
  • We will continue to measure our programs and the effectiveness of our investments analytically, to jettison those that do not provide acceptable returns, and to step up our investment in those that work best. We will continue to learn from both our successes and our failures.
  • We will make bold rather than timid investment decisions where we see a sufficient probability of gaining market leadership advantages. Some of these investments will pay off, others will not, and we will have learned another valuable lesson in either case.
  • When forced to choose between optimizing the appearance of our GAAP accounting and maximizing the present value of future cash flows, we’ll take the cash flows.
  • We will share our strategic thought processes with you when we make bold choices (to the extent competitive pressures allow), so that you may evaluate for yourselves whether we are making rational long-term leadership investments.
  • We will work hard to spend wisely and maintain our lean culture. We understand the importance of continually reinforcing a cost-conscious culture, particularly in a business incurring net losses.
  • We will balance our focus on growth with emphasis on long-term profitability and capital management. At this stage, we choose to prioritize growth because we believe that scale is central to achieving the potential of our business model.
  • We will continue to focus on hiring and retaining versatile and talented employees, and continue to weight their compensation to stock options rather than cash. We know our success will be largely affected by our ability to attract and retain a motivated employee base, each of whom must think like, and therefore must actually be, an owner.

We aren’t so bold as to claim that the above is the “right” investment philosophy, but it’s ours, and we would be remiss if we weren’t clear in the approach we have taken and will continue to take.

With this foundation, we would like to turn to a review of our business focus, our progress in 1997, and our outlook for the future.

Obsess Over Customers

From the beginning, our focus has been on offering our customers compelling value. We realized that the Web was, and still is, the World Wide Wait. Therefore, we set out to offer customers something they simply could not get any other way, and began serving them with books. We brought them much more selection than was possible in a physical store (our store would now occupy 6 football fields), and presented it in a useful, easy- to-search, and easy-to-browse format in a store open 365 days a year, 24 hours a day. We maintained a dogged focus on improving the shopping experience, and in 1997 substantially enhanced our store. We now offer customers gift certificates, 1-Click shopping℠, and vastly more reviews, content, browsing options, and recommendation features. We dramatically lowered prices, further increasing customer value. Word of mouth remains the most powerful customer acquisition tool we have, and we are grateful for the trust our customers have placed in us. Repeat purchases and word of mouth have combined to make Amazon.com the market leader in online bookselling.

By many measures, Amazon.com came a long way in 1997:

  • Sales grew from $15.7 million in 1996 to $147.8 million – an 838% increase.
  • Cumulative customer accounts grew from 180,000 to 1,510,000 – a 738% increase.
  • The percentage of orders from repeat customers grew from over 46% in the fourth quarter of 1996 to over 58% in the same period in 1997.
  • In terms of audience reach, per Media Metrix, our Web site went from a rank of 90th to within the top 20.
  • We established long-term relationships with many important strategic partners, including America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home, and Prodigy.

Infrastructure

During 1997, we worked hard to expand our business infrastructure to support these greatly increased traffic, sales, and service levels:

  • Amazon.com’s employee base grew from 158 to 614, and we significantly strengthened our management team.
  • Distribution center capacity grew from 50,000 to 285,000 square feet, including a 70% expansion of our Seattle facilities and the launch of our second distribution center in Delaware in November.
  • Inventories rose to over 200,000 titles at year-end, enabling us to improve availability for our customers.
  • Our cash and investment balances at year-end were $125 million, thanks to our initial public offering in May 1997 and our $75 million loan, affording us substantial strategic flexibility.

Our Employees

The past year’s success is the product of a talented, smart, hard-working group, and I take great pride in being a part of this team. Setting the bar high in our approach to hiring has been, and will continue to be, the single most important element of Amazon.com’s success.

It’s not easy to work here (when I interview people I tell them, “You can work long, hard, or smart, but at Amazon.com you can’t choose two out of three”), but we are working to build something important, something that matters to our customers, something that we can all tell our grandchildren about. Such things aren’t meant to be easy. We are incredibly fortunate to have this group of dedicated employees whose sacrifices and passion build Amazon.com.

Goals for 1998

We are still in the early stages of learning how to bring new value to our customers through Internet commerce and merchandising. Our goal remains to continue to solidify and extend our brand and customer base. This requires sustained investment in systems and infrastructure to support outstanding customer convenience, selection, and service while we grow. We are planning to add music to our product offering, and over time we believe that other products may be prudent investments. We also believe there are significant opportunities to better serve our customers overseas, such as reducing delivery times and better tailoring the customer experience. To be certain, a big part of the challenge for us will lie not in finding new ways to expand our business, but in prioritizing our investments.

We now know vastly more about online commerce than when Amazon.com was founded, but we still have so much to learn. Though we are optimistic, we must remain vigilant and maintain a sense of urgency. The challenges and hurdles we will face to make our long-term vision for Amazon.com a reality are several: aggressive, capable, well-funded competition; considerable growth challenges and execution risk; the risks of product and geographic expansion; and the need for large continuing investments to meet an expanding market opportunity. However, as we’ve long said, online bookselling, and online commerce in general, should prove to be a very large market, and it’s likely that a number of companies will see significant benefit. We feel good about what we’ve done, and even more excited about what we want to do.

1997 was indeed an incredible year. We at Amazon.com are grateful to our customers for their business and trust, to each other for our hard work, and to our shareholders for their support and encouragement.

Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.